"Στρατηγικός σχεδιασμός ανάπτυξης της Νάουσας". Γράφει ο Αλέξανδρος Λαφάρας, γενικός διευθυντής της ALUMIL Βουλγαρίας*

Αγαπητά ΕΠΕΑ,

Όσον αφορά την ανάπτυξη της πόλης της Νάουσας, αυτό που είναι σίγουρο και δεν χωρά καμία αμφιβολία, είναι ότι η ανάπτυξη της πόλης δεν θα έρθει από μόνη της αλλά θα προκύψει μέσα από τον σχεδιασμό και την εφαρμογή ενός στρατηγικού σχεδίου το οποίο θα εμπλέκει τόσο την τοπική αυτοδιοίκηση όσο και όλους τους κοινωνικούς και οικονομικούς φορείς της πόλης.  Ο αποτελεσματικός συντονισμός όλων των φορέων της πόλης και της τοπικής αυτοδιοίκησης προς ενιαία κατεύθυνση και κοινό στόχο είναι το κλειδί της επιτυχίας που θα θέσει τις βάσεις μιας αναπτυξιακής πορείας για την πόλη της Νάουσας.

Ανάλυση Υφιστάμενης Κατάστασης

Τουρισμός: Μιλάμε για τουριστική ανάπτυξη στην πόλη χωρίς όμως να έχει προσδιοριστεί ακόμη το είδος του τουρισμού που μπορεί να αναπτυχθεί στην Νάουσα. Ως αποτέλεσμα του παραπάνω είναι η μη διαμόρφωση συγκεκριμένου τουριστικού πακέτου (Τουριστικό Προϊόν) αλλά και ο μη καθορισμός του «target group» στο οποίο μπορεί να απευθυνθεί τουριστικά η πόλη της Νάουσας. Παραδείγματος χάριν, δεν θα επισκεφθεί κάποιος την Νάουσα για να περάσει τις καλοκαιρινές του διακοπές αλλά μπορεί να έρθει με την οικογένεια του για να περάσει ένα Σαββατοκύριακο ή για να παρακολουθήσει ένα μεγάλο γεγονός

«big event». Συνεπώς θα μπορούσαμε να μιλήσουμε στην Νάουσα για τουρισμό μεγάλων γεγονότων τα οποία υπάρχουν στην πόλη αλλά δυστυχώς δεν έχουν καταγραφεί και προωθηθεί ενιαία.

      Για να γίνει πιο κατανοητή η σημαντικότητα της διοργάνωσης μεγάλων γεγονότων «Big events» για μια πόλη,  αναφέρω ενδεικτικά το παράδειγμα του καρναβαλιού της Πάτρας το οποίο βάσει μελέτης του 2009 (προ κρίσης), τα άμεσα οικονομικά οφέλη της πόλης για την ίδια χρονιά ανήρθαν στα 20.000.000€, ενώ ο συνολικός οικονομικός αντίκτυπος μετά και τον υπολογισμό του σχετικού πολλαπλασιαστή που χρησιμοποιείται στην εφαρμοσμένη οικονομική επιστήμη (Keynesian multiplier), ανήρθε στα 48.000.000€. Επίσης το ποσοστό παραμονής του συγκεκριμένου οικονομικού οφέλους στην τοπική οικονομία ανήρθε στο 98%. Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι σε σχετικές έρευνες «Αναγνώρισης καρναβαλικών πόλεων της Ελλάδας», δυστυχώς για την Νάουσα, το καρναβάλι της δεν συμπεριλαμβάνεται ούτε καν στον δείγμα των ερευνών εν αντιθέσει με άλλες πόλεις όπως η Πάτρα, Ξάνθη, Ρέθυμνο, Μοσχάτο, Κοζάνη, Ρέντη. Το συγκεκριμένο γεγονός αποδεικνύει ότι το καρναβάλι της Νάουσας αν και έχει όλα τα εχέγγυα, ούτε καν τοποθετείται στον χάρτη των μεγάλων καρναβαλικών εκδηλώσεων της Ελλάδας, παραμένοντας ως ένα πιο περιφερειακό καρναβάλι. Το σίγουρο είναι ότι μέσα από τέτοιου είδους μελέτες και κατ’ επέκταση συμπεράσματα, θα μπορούσαν να προκύψουν οι  στόχοι και οι δράσεις οι οποίες θα βελτίωναν εν προκειμένω την ανταγωνιστικότητα του καρναβαλιού της Νάουσας αλλά γενικότερα και όλων των υπολοίπων μεγάλων γεγονότων της πόλης. Ας μην ξεχνάμε λοιπόν ότι, οτιδήποτε  δεν μετράται δεν μπορεί και να διοικηθεί.  Ενδεικτικά μεγάλα γεγονότα «big events» καθ’ όλη την διάρκεια της χρονιάς στην Νάουσα θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν το καρναβάλι της πόλης, το διεθνές φεστιβάλ κινηματογράφου Νάουσας, το διεθνές φεστιβάλ CIOFF του πυρσού, οι δρόμοι του κρασιού (τρύγος-καζάνια) καθώς επίσης και το δάσος των Χριστουγέννων που μαζί με τους «καρτσούνους» και τις εκδηλώσεις των Θεοφανείων θα μπορούσαν να καταστήσουν την πόλη ως Χριστουγεννιάτικο προορισμό.

       Όλα αυτά σε συνδυασμό με τα χιονοδρομικά 3-5 Πηγαδιών και Σελίου, με το αρχαιολογικό τόξο Βεργίνας-Σχολής Αριστοτέλη-Πέλλας αλλά και άλλων αξιοθέατων της πόλης θα μπορούσαν να καταγραφούν σ’ ένα ετήσιο τουριστικό ημερολόγιο της πόλης και να αποτελέσουν το εφαλτήριο οργανωμένης προσέλκυσης τουριστών καθ’ όλη την διάρκεια της χρονιάς. Η συγκεκριμένη μέθοδος είναι ευρέως διαδεδομένη στην Βόρεια Ευρώπη, και έχοντας ιδία άποψη ειδικά από διάφορες πόλεις της Φιλανδίας μπορεί να υπάρξει και πολύ στοχευμένη. Όσον αφορά τώρα την προβολή της πόλης θα πρέπει επίσης να αναρωτηθούμε εάν γίνεται μεθοδικά και συνεπώς είναι και αυτή στοχευμένη  ή αν συνεχίζουμε να ακολουθούμαι την πεπατημένη της εσωτερικής αγοράς η οποία σε κάθε περίπτωση λόγω της σημερινής οικονομικής συγκυρίας έχει επιβαρυνθεί σημαντικά και σίγουρα θα συνεχίσει να φθίνει και τα επόμενα χρόνια. Συνεπώς, μήπως εκτός από την Ελλάδα και την Αθήνα θα πρέπει η Νάουσα να επαναπροσδιορίσει την θέση της στα Βαλκάνια εξετάζοντας νέες αγορές και ευκαιρίες που προκύπτουν στα Βαλκάνια;

        Ενδεικτικά αναφέρω το παράδειγμα της Βουλγαρίας και συγκεκριμένα της Σόφιας στην οποία ζω τον τελευταίο ενάμιση χρόνο και η οποία έχει 26.000 Ελληνική παροικία. Μόνο το 2012 επισκέφτηκαν την Ελλάδα περίπου 1.000.000 Βούλγαροι των όποιων το κατά κεφαλήν εισόδημα κάθε χρόνο αυξάνεται. Στην Σόφια συγκεκριμένα υπάρχουν άνθρωποι με υψηλά εισοδήματα που τους ενδιαφέρουν οι ολιγοήμερες εξορμήσεις και οι εξορμήσεις του Σαββατοκύριακου. Ενδεικτικά αναφέρω ότι τον περασμένο Μάρτιο πραγματοποιήθηκε από το μουσείο Μπενάκη σε συνεργασία με την Ελληνική πρεσβεία εκδήλωση με θέμα «Χορός και Αρχαιότητα» την οποία παρακολούθησε πολύ κόσμος. Αναρωτιέμαι λοιπόν πόσο πιο χαρακτηριστικό θα μπορούσε να είναι το παράδειγμα της συμμετοχής του δρώμενου  «Γενίτσαροι και Μπούλες» στην συγκεκριμένη εκδήλωση ώστε να είναι η αφορμή τουριστικής προβολής της Νάουσας στην Σόφια. Επίσης εκτός από τους Βούλγαρους στην Σόφια υπάρχουν και εκατοντάδες Ελληνικές επιχειρήσεις των οποίων τα Ελληνικά διευθυντικά στελέχη από μόνα τους θα μπορούσαν να αποτελέσουν ένα τουριστικό target group  για την πόλη της Νάουσας. Συγκεκριμένα στην Σόφια εδρεύει ο σύνδεσμος Ελληνικών επιχειρήσεων στην Βουλγαρία με πολύ σημαντική δράση και υποστήριξη διάφορων Ελληνικών πρωτοβουλιών. Λόγω επίσης στενής συνεργασίας για επιχειρηματικούς λόγους με το γραφείο εμπορίου και οικονομίας της Ελληνικής πρεσβείας στην Σόφια, αλλά και με τον σύνδεσμο Ελληνικών επιχειρήσεων στην Βουλγαρία θα μπορούσαμε να προσπαθήσουμε την διοργάνωση κάποιων στοχευμένων εκδηλώσεων προβολής της πόλης. Προϋπόθεση όμως για την υλοποίηση  διάφορων διοργανώσεων τουριστικής προβολής  είναι πρότινως η ολοκλήρωση του προσδιορισμού του τουριστικού προϊόντος (Τουριστικό πακέτο) της πόλης το οποίο προανέφερα και παραπάνω.

        Σε κάθε περίπτωση το σίγουρο είναι ότι η ανάπτυξη θα έρθει μέσω της εξωστρέφειας και της καινοτομίας και το στρατηγικό σχέδιο θα πρέπει να βασίζεται σε στόχους οι οποίοι θα διασφαλίζουν στην πόλη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. Θα πρέπει συνεχώς να γίνεται προσπάθεια ώστε η πόλη να είναι μπροστά από τις εξελίξεις που διαμορφώνονται συνεχώς λόγω της σημερινής οικονομικής συγκυρίας και να εντοπίζονται νέες ευκαιρίες. Παραδείγματος χάριν, αυτή την στιγμή η απόσταση Σόφια - Νάουσα καλύπτεται σε πέντε ώρες ενώ σε δύο χρόνια που θα ολοκληρωθεί ο οδικός άξονας μεταξύ Σόφιας και  Ελληνοβουλγαρικών συνόρων αλλά και ο άξονας μεταξύ  Ελληνοβουλγαρικών συνόρων και Σέρρες, υπολογίζεται ότι η απόσταση Σόφια - Νάουσα θα καλύπτεται σε τρεις ώρες, γεγονός που θα βοηθήσει πολύ την προσβασιμότητα της Νάουσας από την συγκεκριμένη περιοχή. Αν λοιπόν λάβουμε υπόψη την συνεχόμενη αύξηση των εισοδημάτων των Βουλγάρων αλλά και την μείωση της απόστασης μεταξύ Σόφιας-Νάουσας μπορούμε πιθανόν να διακρίνουμε μια εν δυνάμει τουριστική ευκαιρία για την πόλη της Νάουσας.  Θα πρέπει όμως να γίνει κατανοητό ότι η ανάπτυξη ενός τόπου είτε αυτή είναι τουριστική είτε οικονομική γενικότερα,  είναι συνυφασμένη με την ύπαρξη υποδομών και το αναφέρω αυτό διότι δεν είναι δυνατόν να μιλάμε για οικονομική ανάπτυξη στην πόλη της Νάουσας όταν για τόσα χρόνια είμαστε όλοι θεατές συνεχόμενων αναβολών της ολοκλήρωσης του οδικού άξονα Νάουσας - Κουλούρας οι οποίες εξυπηρετούν μικροπολιτικά συμφέροντα, στις πλάτες μιας ολόκληρης πόλης και πόσο μάλλον στις πλάτες των νέων ανθρώπων της .

Πολιτιστική Δραστηριότητα: Αυτή την στιγμή αν και στην πόλη βλέπουμε ότι υπάρχει πλούσια πολιτιστική δραστηριότητα με πολύ αξιόλογες πρωτοβουλίες, παρόλα αυτά διαπιστώνουμε ότι πρόκειται επί των πλείστων για μεμονωμένες και σποραδικές κινήσεις χωρίς κοινή κατεύθυνση και στόχο. (Σχετικό παράδειγμα το πρόσφατο συμβάν στο φετινό καρναβάλι με την προβολή του δρώμενου «Γενίτσαροι και Μπούλες» σε τηλεοπτικό σταθμό για την προβολή του καρναβαλιού της πόλης). Παρά λοιπόν το γεγονός ότι υπάρχουν τόσες αξιόλογες θεατρικές ομάδες όπως επίσης και πολιτιστικοί σύλλογοι με πολύ σημαντική δράση, δυστυχώς διαπιστώνουμε ότι η συγκεκριμένη δράση δεν είναι συντονισμένη και οργανωμένη κάτω από ένα ενιαίο πλάνο το οποίο θα μπορούσε να στοχεύει σ’ ένα κοινό αναπτυξιακό στόχο για ολόκληρη την πόλη.

Αξιοποίηση της υλικής & άυλης περιουσίας του Δήμου Νάουσας: Για να υπάρξει ανάπτυξη σε έναν τόπο θα πρέπει επίσης να γίνει αξιοποίηση όλων των περιουσιακών στοιχείων του τόπου, η οποία εν τέλει θα λειτουργήσει ως καταλύτης ενεργοποίησης όλων των οικονομικών παραγόντων που θα φέρουν ανάπτυξη στον τόπο.

      Η περιουσία ενός τόπου μπορεί να είναι υλική αλλά και άυλη. Στην περίπτωση της Νάουσας υλική περιουσία ενδεικτικά και εκτός των άλλων θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν οι φυσικοί πόροι όπως το βουνό και το ποτάμι, ο φυσικός πλούτος όπως το άλσος του Αγίου Νικολάου αλλά και άλλα πολλά ακόμη. Ως άυλη περιουσία θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν η αρχαία κληρονομιά της πόλης με την σχολή του Αριστοτέλη αλλά και η πολιτιστική κληρονομιά-παράδοση με το δρώμενο «Γενίτσαροι και Μπούλες».

       Ως περιουσία του τόπου όμως θα μπορούσαμε να χαρακτηρίσουμε και το πιο σημαντικό κεφάλαιο της πόλης το οποίο δεν είναι άλλο παρά από το ανθρώπινο δυναμικό της, το οποίο σε κάθε περίπτωση θα μπορούσε να κάνει την διαφορά αλλά προς το παρών παραμένει αναξιοποίητο.  Ενδεικτικό παράδειγμα είναι ότι αν και γίνεται δημόσιος λόγος στην Νάουσα περί τουριστικής ανάπτυξης παρόλα αυτά δεν έχουν κληθεί να εκφράσουν άποψη καταξιωμένοι άνθρωποι του κλάδου. Αυτή την στιγμή υπάρχει στην Νάουσα ένα πολύ σημαντικό σημείο αναφοράς στον κλάδο του τουρισμού, πανελλαδικώς αναγνωρισμένο με διεθνή εκτόπισμα και δεν αναφέρομαι πουθενά αλλού εκτός από την εταιρία «Δάιος ΑΕ». Η συγκεκριμένη εταιρία  με δύο ξενοδοχειακές μονάδες στολίδια για την Ελλάδα, εκ των οποίων ειδικά αυτή στην Κρήτη η οποία χαρακτηρίστηκε ως μια από τις μεγαλύτερες επενδύσεις στον Ελληνικό τουρισμό τα τελευταία χρόνια, θα μπορούσε να συνεισφέρει τα μέγιστα με την τεχνογνωσία και την εμπειρία των ιδιοκτητών αλλά και των στελεχών της στην τουριστική ανάπτυξη της πόλης και ειδικότερα στην διαμόρφωση τουριστικού προσανατολισμού. Για να μην παρεξηγηθώ αναφέρομαι στην διάχυση της τεχνογνωσίας και έκφρασης τεκμηριωμένης άποψης και όχι σε κάτι διαφορετικό. Το ίδιο ισχύει και για την εταιρία «Βαρβαρέσος ΑΕ» η οποία κατάφερε μετά από πολύ αγώνα να λάβει σχεδόν 14.000.000€ επιδότηση για μια επένδυση την οποία ολοκλήρωσε στις αρχές της δεκαετίας του 2000.

        Πίσω λοιπόν από τα συγκεκριμένα επιχειρηματικά επιτεύγματα κρύβονται ικανές ομάδες ανθρώπων από τους οποίους  θα έπρεπε να ζητηθεί να καταθέσουν τις απόψεις τους οι οποίες σε κάθε περίπτωση προκύπτουν μέσα από τις εξειδικευμένες γνώσεις τους και την εμπειρία τους σε πολύ ανταγωνιστικά περιβάλλοντα. Γι’ αυτό τον λόγο λοιπόν προτείνω την διεξαγωγή ενός συνεδρίου ή μιας ημερίδας με agenda τον προσδιορισμό ενός στρατηγικού πλάνου ανάπτυξης για την πόλη της Νάουσας, στο οποίο να κληθούν να καταθέσουν τις απόψεις τους και την εμπειρία τους καταξιωμένοι άνθρωποι του τόπου αλλά και όχι μόνο. Εκτός από τα δύο παραδείγματα που προανέφερα παραπάνω θα πρέπει να τονιστεί ότι υπάρχουν και άλλα τέτοιου είδους παραδείγματα (σημεία αναφοράς) όπως παραδείγματος χάριν το «Διεθνές φεστιβάλ κινηματογράφου Νάουσας» του οποίου η διοίκηση, μια ομάδα νέων ανθρώπων, θα μπορούσε να αποτελέσει παράδειγμα προς μίμηση για τους υπόλοιπους νέους της πόλης όσον αφορά τον οραματισμό αλλά και την διοίκηση του οργανισμού. Θα μπορούσαν επίσης να προσκληθούν προσωπικότητες ενδεικτικά όπως ο πρώην κοινοτάρχης της Κοινότητας Αναύρας Μαγνησίας ο οποίος έχει βραβευτεί από τον πρόεδρο της Ελληνικής Δημοκρατίας για την προσφορά του στον δημόσιο βίο, καθιστώντας την κοινότητα Αναύρας κατά την περίοδο της θητείας του ως πρότυπο περιφερειακής ανάπτυξης με πολύ σημαντικά οφέλη για τους κατοίκους της κοινότητας. Επίσης θα μπορούσαν να προσκληθούν και άλλες προσωπικότητες ακόμη και του καλλιτεχνικού τομέα, διεθνούς βεληνεκούς, όπως είναι και η κα Κανακαρίδη την οποία αναφέρεις κατά καιρούς σε διάφορα άρθρα σου. Τα συμπεράσματα του συγκεκριμένου συνεδρίου θα μπορούσαν να αποτελέσουν την βάση του καθορισμού του οράματος της στρατηγικής ανάπτυξης της πόλης.

Σχεδίαση και Εφαρμογή ενός Στρατηγικού Σχεδίου για την πόλη της Νάουσας

Τα τέσσερα βασικά στάδια ενός επιτυχημένου στρατηγικού πλάνου περιφερειακής ανάπτυξης (Σχεδιασμός και υλοποίηση) είναι τα εξής:

a)  Αποτύπωση της υφιστάμενης κατάστασης της πόλης και σκιαγράφηση των μελλοντικών προοπτικών της, θέτοντας τις κύριες συνιστώσες της αναπτυξιακής στρατηγικής της. Εντοπισμός και καταγραφή των ισχυρών σημείων (πλεονεκτημάτων) της πόλης ώστε να αξιοποιηθούν παραγωγικά. Με την ίδια λογική θα πρέπει να εντοπιστούν και να καταγραφούν τα αδύνατα σημεία (μειονεκτήματα) της πόλης ώστε να ενισχυθούν. Τέλος, θα πρέπει να εντοπιστούν και να καταγραφούν οι απειλές και οι ευκαιρίες που προκύπτουν για την πόλη της Νάουσας εν μέσω των σύγχρονων ανακατατάξεων που διαμορφώνονται σε εθνικό, Ευρωπαϊκό αλλά και παγκόσμιο επίπεδο. Η συγκεκριμένη αποτύπωση θα μπορούσε να γίνει σε επίπεδο γεωγραφικών χαρακτηριστικών, περιβάλλοντος, δημόσιας διοίκησης, μεταφορών, τουρισμού και πολιτισμού αλλά και λοιπού παραγωγικού δυναμικού της πόλης, συμπεριλαμβανομένων και των ανθρώπινων πόρων.

b)   Διαμόρφωση του Αναπτυξιακού προτύπου της πόλης της Νάουσας. Στην διεθνή πρακτική περιφερειακής ανάπτυξης τα δύο πρότυπα που κυριαρχούν είναι a) το Πολικό πρότυπο το οποίο βασίζεται επί των πλείστων στην κεντρική Διοίκηση και b) το πρότυπο της ολοκληρωμένης τοπικής ανάπτυξης το οποίο βασίζεται στην βάση της τοπικής κοινωνίας και προϋποθέτει την καθολική ενεργοποίηση όλων των φορέων της (Κοινωνικοί και οικονομικοί).

c)  Προσδιορισμός του οράματος της πόλης της Νάουσας το οποίο να εξειδικεύεται σε ένα σύστημα αλληλένδετων και αλληλεξαρτώμενων γενικών (επιχειρησιακών) στόχων. Χωρίς όραμα δεν μπορούν επ’ ουδενί να τεθούν στόχοι ενώ η επίτευξη των συγκεκριμένων στόχων επιτυγχάνεται μέσω των λεγόμενων έργων δράσεως (Action Plans).

 d)  Υλοποίηση και εφαρμογή του στρατηγικού πλάνου ανάπτυξης της πόλης της Νάουσας. Για να διασφαλιστεί η επίτευξη των στόχων, τα συγκεκριμένα έργα δράσεως (Action Plans) θα πρέπει να ανατεθούν και να υλοποιηθούν από συγκεκριμένους φορείς, των οποίων η απόδοση θα ελέγχεται μέσω ενός συστήματος συγκεκριμένων δεικτών αποδοτικότητας (KPIs), το οποίο θα ορίζεται και θα ελέγχεται από ένα ανεξάρτητο και ισχυρό επιτελικό όργανο της πόλης της Νάουσας το οποίο και θα είναι υπεύθυνο για την χάραξη, συνεχή παρακολούθηση, προσαρμογή και εφαρμογή της αναπτυξιακής στρατηγικής της πόλης.  

        Το Στρατηγικό Σχέδιο Ανάπτυξης της Νάουσας σε κάθε περίπτωση θα πρέπει να αξιοποιήσει τις σύγχρονες τάσεις, προωθώντας ένα μεικτό πρότυπο «πολικής» και «τοπικής-ενδογενούς» ανάπτυξης, κυρίως προς την κατεύθυνση δημιουργίας των προϋποθέσεων για τη διαμόρφωση καινοτομικού και δημιουργικού περιβάλλοντος. H στρατηγική αυτή θα πρέπει να προσπαθεί να ανατρέψει μια εγγενή αδυναμία του ελληνικού τοπικού και περιφερειακού προγραμματισμού γενικότερα, που έγκειται στον εργοκεντρικό και κλαδοκεντρικό χαρακτήρα του, με προτάσεις και δράσεις που κατευθύνονται σε έργα υποδομών ή σε κλάδους οικονομικής δραστηριότητας. Η σχετική εμπειρία δείχνει ότι η Τοπική Αυτοδιοίκηση δεν μπορεί να διαμορφώσει προτάσεις για σύνθετες δράσεις που να αφορούν για παράδειγμα την καινοτομία,  την ολοκληρωμένη ανάπτυξη και τα τοπικά παραγωγικά συστήματα. Ακόμα πιο δύσκολα μπορούν να τις υλοποιήσουν. Εύκολα όμως μπορούν να προτείνουν και να κατασκευάσουν δρόμους, αναπλάσεις και άλλα μικρά έργα υποδομής.

        Το Στρατηγικό Σχέδιο Ανάπτυξης επίσης θα πρέπει να αποτελεί τη βάση για τα μεσοπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα Επιχειρησιακά Προγράμματα του Δήμου Νάουσας. Οι τομείς αιχμής της οικονομίας της πόλης, όπως ο τουρισμός και ο πολιτισμός ή ακόμη και η γεωργία θα πρέπει να συνδέονται με τις νέες τεχνολογίες και να μετασχηματίζονται σε προωθητικές δραστηριότητες της οικονομικής ανάπτυξης της πόλης η οποία όμως να είναι βιώσιμη και αυτοτροφοδοτούμενη. Για την επιτυχία των παραπάνω στόχων υπάρχουν ορισμένες βασικές προϋποθέσεις:

 1. Η διαμόρφωση και η συνεχής προσαρμογή, μέσα από συμμετοχικές διαδικασίες της διαγραφόμενης από το Στρατηγικό Σχέδιο Στρατηγικής Αστικής Ανάπτυξης.

2.  Η δημιουργία ενός ισχυρού επιτελικού οργάνου στην πόλη της Νάουσας για τον σχεδιασμό και  την υλοποίηση της αναπτυξιακής στρατηγικής.

3.  Η εφαρμογή των προτάσεων για την αναδιάρθρωση των υπηρεσιών του Δήμου Νάουσας με εξειδικευμένο και σχετική εμπειρία προσωπικό.

4. Η στενή και διαρκής συνεργασία με πανεπιστήμια, οικονομικούς, επιχειρηματικούς, κοινωνικούς και πολιτιστικούς φορείς της πόλης αλλά και με διακεκριμένες  προσωπικότητες της περιοχής, της Ελλάδας αλλά και της ομογένειας.

*Ο κ. Αλέξανδρος Λαφάρας, Ναουσαίος στην καταγωγή, είναι  στέλεχος επιχειρήσεων, κάτοχος μεταπτυχιακού τίτλου στην Διοίκηση Επιχειρήσεων με εξειδίκευση στα χρηματοοικονομικά (ΜΒΑ,finance) από το πανεπιστήμιο του Sheffield της Μεγάλης Βρετανίας, με πάνω από 10 χρόνια προϋπηρεσίας σε εταιρίες εισηγμένες στο χρηματιστήριο. Ξεκίνησε την επαγγελματική του πορεία  από την εταιρία “Βαραβαρέσος” όπου για περίπου πέντε χρόνια κατείχε διάφορες θέσεις στην οικονομική δ/νση της εταιρίας, ενώ τα τελευταία έξι χρόνια εργάζεται  για τον πολυεθνικό όμιλο ALUMIL ο οποίος δραστηριοποιείται διεθνώς με 23 θυγατρικές σε όλο τον κόσμο. Έχει  δουλέψει σε 10 χώρες του εξωτερικού (Ευρώπη, Αμερική και Μέση Ανατολή), ενώ τα τελευταία 6 χρόνια είχε αρκετές φορές την ευθύνη σχεδιασμού και υλοποίησης διάφορων στρατηγικών πλάνων (strategic plans) ανά τον κόσμο (Από Νέα Υόρκη, Dubai και Κύπρο μέχρι και σχεδόν σε όλες τις χώρες της Βαλκανικής). Από τον Ιανουάριο του 2012 έως και σήμερα κατέχει  την θέση του Γενικού Δ/ντη της θυγατρικής εταιρίας της ALUMIL στην Βουλγαρία. Λόγω της συγκεκριμένης εμπειρίας του στο εξωτερικό και ειδικά στις χώρες των Βαλκανίων, από το 2009 είναι μέλος της ομάδας εργασίας του Συνδέσμου Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος (ΣΒΒΕ) επί Βαλκανικών θεμάτων και προώθησης Ελληνικών προϊόντων στο εξωτερικό ενώ επίσης είναι και μέλος του Chartered Management Institute (CMI) της Μεγάλης Βρετανίας.